¿Por qué se nos van las personas?

He acompañado a mi mujer a un almacén de muebles, y el dueño, amigo de hace tiempo, se me queja del personal, no hay seriedad, el otro día me dejó fulanito que ya le tenía enseñado, y menganito viene por venir porque no hace nada, y en el almacén …. Ya se lo pueden imaginar. De otra forma también lo hablábamos (entre otras cosas) el miércoles en la sesión que hicimos sobre Estrategia en Dirección de Personas, y los asistentes confirmaban que estas son un hecho diferencial en sus negocios. Las empresas al igual que hacen en marketing que diferencian productos, segmentan mercados, estudian las motivaciones, fidelizan clientes, y etc., también habrían de conducirse con las personas, e incluso las mismas empresas han de diferenciarse para atraer y retener al mejor talento que les es preciso (y que esté disponible en le mercado, por supuesto). Y esto no es una moda, es una necesidad de supervivencia, es estratégico.

Está claro que no todas las personas se van por los mismos motivos. Y algunas que ya nos gustaría se fuesen no hay forma, tú. Da la sensación de que sólo se nos van los buenos. De manera muy sintética: Para los directivos el hecho de haber agotado su proyecto es uno de los desencadenantes, ligado sin duda a un tema de desarrollo profesional, y normalmente intentan cambiarse a compañías más innovadoras y con futuro, compañías digamos líderes. Varios estudios coinciden en señalar como causas de fondo el estilo de dirección del jefe, seguido a poca distancia por falta de retos, conflicto de valores y calidad de vida. O sea, eso de estar viajando tan de continuo no hay unidad familiar que lo resista.

En los mandos intermedios el tema es otro: desarrollo profesional fundamentalmente, el hecho de poder promocionar, y el estilo de dirección de su superior; y en los operarios o personal más de base el poder de atracción gira en torno a conceptos como seguridad, estabilidad en el puesto, algo más de dinero.

Pero hay denominadores comunes a los diversos colectivos en que segmentemos la plantilla, que casi todas las investigaciones han detectado y señalado en mayor o menor grado: La cultura, el clima y el liderazgo son claves para reducir la rotación. A partir de ahí es cuando empiezan a husmear el mercado, y una oferta más competitiva acaba sacándoles de la empresa. En algunos casos no se trata de salarios mayores, todos conocemos personas que se han cambiado de puesto ganando menos para vivir más tranquilo, o para quitarse de encima al plomo de su jefe.

Insisto: La rotación en casi todas las empresas es un problema estratégico no ya solo por la escasez, pérdida de productividad, costes de reemplazo, costes directos por mantener procesos de selección, formación, tiempo de adaptación, costes indirectos derivados de estos procesos, … , hay otro factor que a veces pasa desapercibido, y es el aumento de costes de oportunidad: cuando se nos va alguien valioso se lleva consigo nuestro saber, parte de la esencia de un negocio; y si se va a la competencia ya está todo dicho, y si encima se lleva a su compañero, para qué queremos más.

Ante esto, la pregunta obligada: ¿Cuantas empresas no se lo toman en serio realmente? … Y qué hacen las que se lo toman en serio?…

Como observábamos antes, no todas las personas se quedan por los mismos motivos. Esta frase nos abre otra perspectiva, e indica un proceso que podemos entenderlo desde la capacidad de atracción y convencimiento hasta la capacidad para motivar, desarrollar y retener a las personas que nos interesan.

Atraer, esa es la primera consigna. ¿Qué hace que una empresa sea atractiva? Una pista es que las estrellas atraen más estrellas, pero ¡ojo! no fabriquemos una constelación, que algún otro tipo de trabajadores ha de haber en las organizaciones para que estas funcionen correctamente. Otras sugerencias para ir pensando y trabajando van en la dirección de una comunicación corporativa efectiva, la imagen, la marca, la reputación, las referencias de las personas, involucrar la línea, … En internet hay foros realmente crueles de cómo son las empresas vistas, normalmente por ex-empleados, algún que otro proveedor, e incluso ex-clientes.

Una vez conseguido tener una atracción al menos aceptable, viene el hecho de convencer, seleccionar a los candidatos idóneos. En esta línea citamos, por ejemplo: descripciones realistas del puesto de trabajo; involucración directa del jefe en el proceso de selección; selección por competencias… Quién fue el que dijo “es más fácil contratar a una ardilla que enseñar a un pavo a trepar”. La incorporación es igualmente una operación delicada, estudiar muy bien el encaje persona – entorno. Encaje entre el talento que se tiene y lo que necesita realmente la organización: alineamiento de todo el talento disponible en torno a una visión y objetivos claros, que se conozcan y sean compartidos.

En resumen: Primero atraer, luego contratar, luego desarrollar habilidades y competencias que requiere la posición, y contar con un entorno correcto. Sócrates ya nos informaba: “el conocimiento está dentro de las personas y no fuera, hay que ayudarles a razonar por sí mismos”; esto suena a lo que hoy se denomina coaching, ¿verdad? Indudablemente, en ocasiones un consultor externo (entrenador, en este caso) se presenta como una buena estrategia de la Dirección para ayudar a crecer a su personal, cosa que sin duda revierte en alcanzar resultados superiores. Motivar, desarrollar, retener. Y todo ello con el objeto de edificar una arquitectura social que sea fuente de ventaja competitiva, arquitectura que siempre es más difícil de crear y por lo tanto más difícil de copiar por nuestra competencia.

Que nadie nos malinterprete. La experiencia de haber trabajado estos temas nos indica que no se trata de crear grandes y complejos programas de fidelización, retención, bienestar, y esas cosas; y desde luego tampoco meter en el mismo saco a todos los empleados. Dejemos sobre la mesa para que vayamos pensando y trabajando en las empresas, a parte de la cosa estratégica, cultura, clima,…, también orientación al desarrollo del compromiso, fomentar el orgullo de pertenencia, y sobre todo predicar con el ejemplo.

Y una cita para acabar: “El mercado es de los vendedores de talento. La gente se puede permitir ver varias empresas para buscar al jefe indicado… o el entorno indicado. En la antigua economía, el mercado era de los compradores… La pregunta era: ¿para qué contratar? Ahora es: ¿por qué unirme a …?” (Robert Reich). Yo no sabría expresarlo mejor.

Publicado en Diari de Tarragona, Economía & Negocios, el 18 de junio de 2006