Acotar el espacio y todas las variables a cerca de los traspasos de mando en la Alta Dirección no es simple ni algo que pueda improvisarse, del mismo modo que las consideraciones por las que vienen motivados estos relevos, o las formas en que se producen. Aquellas hacen referencia a la jubilación del Director General (DG), al abandono o dimisión del ocupante por propia iniciativa, a motivos políticos, a los malos resultados, … Aquí podemos jugar con una casuística muy variada, igual de variopinta que la integración del sucesor. En todo caso, las cosas nunca pasan porque sí, empiezan a pasar por alguna circunstancia o porque alguien provoca que pase, también por omisión.

Pedro acaba de incorporarse como DG en una mediana empresa industrial, proviene de una compañía similar a esta y su aterrizaje viene determinado porque su predecesor, José A., se encontraba, tras casi quince años al frente, realmente agotado y el consejo de administración (en embrión) ha creído a bien que pase a ocupar un puesto como asesor dentro del consejo, donde piensan aún puede aportar grandes cosas. Por cierto, José A. mantiene un despacho muy cerca del recién llegado, y además comparten secretaria.

En una sucesión gerencial hay distintos agentes que interactúan, es sabido por todos. Uno de ellos, y no menos importante, es la persona que se va, y también cómo se va. En algunas ocasiones quien se va no se va, como esos viejos generales que permanecen y manejan motines y golpes de estado. Y esta es una regla interesante en relación a la “losa” del predecesor. He llegado a ver alguna empresa donde al nuevo DG se le rechazaban sistemáticamente sus sugerencias y aportaciones por parte de quien promovió su contratación (y en algún caso sustituyó). Nunca hay que subestimar el posible poder corrosivo del director gerente que continúa en la empresa con algún otro cargo.

Otro aspecto a considerar es el exceso de éxito del predecesor, esto puede coagular cualquier iniciativa futura, cualquier actuación del nuevo DG, e incluso cualquier cambio. Cosa distinta es construir sobre el pasado, que ya hablaremos en otro momento. O sea, el hándicap es cuando la empresa está en una línea de éxitos continuados, a pesar que todo éxito cuenta con una cara tirana y de “reserva de indios”.

En cuanto a la persona que ocupa ese puesto ahora (al nuevo), muchos fracasos vienen determinados por la escasa definición en cuanto a responsabilidades y funciones, o no respetar las condiciones pactadas, otros por una precipitación en la contratación del sustituto, a veces carente de competencias.

Después de varios meses en el cargo Félix se da cuenta que aquello para lo que le habían contratado no estaba resultando del todo como lo habían visionado. Ante una serie de hechos y conductas que ha ido observando pide una reunión con el Presidente (en este caso es una multinacional con sede en otro país), y le descubre sus preocupaciones. Este le responde: sí es cierto, pero es que aquí (se refiere a la sede corporativa) las cosas han cambiado un poco, hemos sufrido una serie de reestructuraciones y la estrategia a seguir también ha variado un poco. Has de tener un poco de paciencia. Demonios!!, exclama Félix en silencio, y por debajo piensa en la moto que ha comprado.

En otras ocasiones se encuentra con estructuras organizativas muy personalizadas, y en empresas más medianas con un control de gestión escaso y sin desarrollo estratégico. Esto por no hablar de la cultura. Y otro escenario curioso al que debe prestar una atención particular es la guerra (en ocasiones muy encubierta) entre los hombres de confianza del antiguo gerente, con tal de no perder protagonismo y poder.

Igualmente y por experiencia, en más de una sucesión aparecen problemas latentes: accionariales, organizativos, etc. En todo esto el nuevo DG ha de demostrar su cintura, y ha de poseer una de esas capacidades mencionadas por Peter Senge, “la comprensión de la complejidad”, la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas y distinguir entre las consecuencias de corto y largo plazo de cada acción.

Publicado en Indicador de economía, septiembre 2005