El management y la propiedad

La pasada semana me sacaron una muela del juicio, es cierto que siento su pérdida (debe ser algo psicológico) así como un dolor que se me va hacia el oído. Este malestar ya me dura casi una semana, y estoy escuchando a un cliente-inversor que me cuenta su historia con dos directivos-accionistas. Piden al Consejo una nueva ampliación de capital, -¡una más!, exclama-, cuando no han cumplido el plan previsto. Para ser sincero estoy más concentrado en mi ex-muela que en lo que me cuenta, y naturalmente no puede ser así, esto es muy feo.

Como consultores, trabajamos muy de continuo con directivos y accionistas, y siendo una de nuestras líneas de negocio la de gestionar adquisiciones, ventas y desinversiones, y otra el desarrollo del management, nos damos cuenta últimamente que algunas relaciones que teníamos antes con determinadas personas han variado ligeramente -en el fondo todos cambiamos- Han cambiado ligeramente cuando entran en la propiedad. Ha surgido con cierta fuerza en las empresas una clase de gerentes y directivos que se han estado (y están) instalando en la propiedad de las compañías, o sea que también lIevan el sombrero de accionistas, minoritarios casi siempre. Este fenómeno no es tan nuevo en otros países, pero es un bonito paradigma sobre el que trabajar aquí en España, y además es un acontecimiento que incluye a muchas PYMEs. Creo que por todos es conocido el mismo donde en algunos procesos de fusiones y adquisiciones, parte del management adquiere participaciones de la sociedad para la cual trabaja (MBO). Parece obvio las ventajas que esto aporta al mismo negocio, una industria o sector que ya dominan, una mayor implicación con la compañía, la permanencia a lo largo del tiempo, etc.

Sin duda, cualquiera que se dedica a esto de «comprar» o participar en empresas (business angels, capital riesgo, otras empresas, fondos de inversiones…), entre los elementos a tener en cuenta a la hora de la valoración, es el equipo que hay detrás de cada proyecto, su habilidad, su capacidad, su entrega, … y en líneas generales es positivo que sea así, además se les otorga, porque lo tienen, un papel importante en el crecimiento y estabilidad de los negocios.

Ahora bien, ¿tienen los mismos objetivos un inversor que un manager-accionista (ya no hablemos de un emprendedor)?, ¿los objetivos, metas, motivaciones, intereses que persiguen son conocidos mutuamente?, ¿son compatibles? … Está claro que un buen inversor no debe implicarse en el día a día de la gestión, ni cuenta con el suficiente tiempo, ni una empresa necesita más de un solo buen líder. Quizás las respuestas a las anteriores preguntas nos lleven a entender algunas situaciones disonantes a lo largo de la relación entre ambos, incluso a que existan accionistas incómodos (algunos habrían de preguntarse antes qué buscan realmente), y que nos ayuden a una mejor negociación entre los distintos roles y en la toma de decisiones correcta y fluida para el bien de la empresa.

Hagamos un breve repaso sobre los objetivos que persiguen ambos, inversor y directivo (al emprendedor hoy Ie dejamos, quedo dicho antes). EI inversor normalmente desea maximizar la creación de valor, esto se traduce en un retorno a corto y medio plazo en el conjunto de sus inversiones (plusvalías generadas a la salida de la empresa, por ejemplo). En otros casos desea participar en el dinamismo de un proceso de creación de empresas, e incluso devolver a la sociedad parte de lo que ésta Ie ha dado; en otras ocasiones tener una ocupación, diversión e incluso un medio-sueldo o ingresos recurrentes (comisiones por asesoramiento, intereses y principal -prestamos-, dividendos…) En todo caso, su misión es mantener el focus, no lo olvidemos.

Por su parte, en el management, normalmente sus objetivos gravitan en la línea de asegurarse un puesto de trabajo, a ser posible mejor considerado y más cómodo; maximizar su salario (ojo: un coche mejor y más caro no es un factor clave para el éxito del negocio, al menos que se sepa), liderar un proyecto empresarial, solidez a largo plazo de la empresa, también la creación de valor, por supuesto; etc.

Igualmente podemos encontrar factores que pueden estar presentes tanto en uno como en otro. En ocasiones el ego (culto al) es un denominador común, con sus pros y sus contras. Ya sabemos que hay a quien no Ie gusta perder ni jugando al parchís, pero la ambición y la tenacidad tiene un límite, más allá es tozudez y estupidez, sobre todo cuando se siguen planteamientos que hasta la fecha no han dado resultados o enfrentamientos inútiles. Otro denominador puede ser cualquiera de los anteriores, y ambos pueden realmente enamorarse del negocio y/o proyecto, y sobre esto podríamos hablar mucho, sobre lo bueno o malo que puede ser.

Como decíamos al principio, armonizar los intereses de las distintas figuras y roles, es un ejercicio con el que nos encontramos en más de una ocasión, y casi siempre viene por una carencia de previsión: malentendidos, falta de definición previa de responsabilidades, … y también de planificación. Siempre es mejor invertir en un buen profesional al principio que ayude en la creación de claridad que no cuando se desatan los problemas, al menos se ha de reconocer que siempre es más rentable. Queremos decir, que es importante mantener los objetivos en línea, la transparencia y el compromiso con el proyecto por encima de asuntos personales, y no confundir la estrategia de la compañía con la estrategia de la inversión, observando las señales que nos envían los negocios, sin enamoramientos, que perderemos objetividad.

Aunque esto es un poco como el chiste de aquel que va al dentista. EI paciente se tumba en el sillón, y justo cuando el dentista, con esas máquinas que tienen, se dispone a realizar su función en la boca, éste siente una presión en los testículos (es una mano que Ie tiene bien agarrado) y oye la voz del paciente que Ie susurra: ¿verdad que no nos vamos a hacer daño? A veces así son los justos equilibrios en las empresas, y esto es precisamente lo que hare la próxima vez que vaya a ver a uno de estos profesionales.

 

Publicado en la revista Qualitat Empresarial, nº 1_ diciembre 2007-2ª época