En estas Fiestas pasadas una empresa para la que solemos hacer selección y nada más que selección, nos ha llamado para comentarnos otros temas más de desarrollo. En siete años que llevamos trabajando para ellos jamás nos había invitado a pasar de esa primera puerta, una puerta muy principal no cabe duda. De ahí que me alegrara muchísimo cuando estas Navidades nos la entreabrió un poco más, y quedamos para un primer workshop pasado Reyes, en concreto para ayer.

Empezamos por hablar del mercado, la organización, determinadas políticas, y seguimos por la pasta, como es la retribución variable, y desde la comida hasta bien entrada la tarde mantuvimos (ellos eran cinco directivos, -a uno lo seleccionamos nosotros-) una distendida e inteligente conversación, de verdad. Al final nos encallamos en el tema de evaluación del desempeño de su gente, que lo “hacen bien”, pero no lo gestionan.

Naturalmente, la mejor manera de hacer entender las cosas a la Dirección es traducir a números lo que quieres llevar a cabo, y si contemplas una especie de retorno de la inversión, aún es más sencillo sintonizar. Sin embargo, cuando hablas de personas es un poco más complicado y requiere más creatividad. Las pruebas, los números no causan, por regla general, el impacto emocional deseado, de igual modo que no conectas de la misma manera, con lo que también has de añadir alguna historia en el medio. Y este es un bonito dilema al que me gusta desafiar.

En ese momento, sin duda por reciente, me acorde de mis queridos alumnos con los que había pasado unos cuantos días (mejor expresado, unos cuantos fines de semana) impartiendo una parte del master de Recursos Humanos de la URV. Como en otras ediciones, siempre es una experiencia agradable (a lo mejor para ellos no, ¿quién sabe?) el compartir con personas que desean aprender y de las que aprendes, pero a este grupo creo le pude sacar un poco más que en pasadas ediciones a otros. ¿Me está haciendo la edad más exigente y directo y menos contemplativo? En cualquier caso con ellos había trabajado, entre otros temas, precisamente la gestión del desempeño –y sin duda, les tenía que haber dado más caña!–.

Volviendo a la empresa, y centrándonos en el desempeño. Es increíble, ellos saben perfectamente clasificar, clarificar, etiquetar, o lo que queramos sobre su personal, llevan un excelente control,.. hasta planificaciones ligadas a su estrategia, etc. Es posible que, con la crisis, por contra, el cuadro entero de dirección (empezando por la alta) haya cogido por los cuernos todos los temas y ahora no saben cómo ir soltándolos. Estas cosas (sumadas a) no son positivas para hacer de una organización algo vivo y proactivo, más bien adormece a las plantillas, y hace algo lento la revitalización y re-motivación de sus equipos, si es que se desea.

La pregunta fuerza aquí es, ¿para qué queremos tanta información si luego no hacemos nada con ella? Es un gasto enorme, y erosiona incluso a las personas y su moral. Pensamiento general en este tipo de empresas: “Otra vez a rellenar esto, total para qué, si acaso sólo para que nos rebajen el salario, …”. Si estamos en este punto, es preciso repensar si mantenemos el sistema o si es mejor romper la baraja y no hacer nada o solo lo imprescindible. Ambas decisiones, en management, son legítimas, pero seamos coherentes por la que optemos. Y si optamos por gestionar hemos de girar la rueda; aquí la Gestión es orientar, estimular, motivar, formar, retribuir, etc. El desempeño ciertamente da para mucho¡!!.

Y en todo ello el mando juega un papel trascendente. Si un pilar sobre el que basarse es la confianza (que se gana día a día), una buena herramienta es la entrevista con el evaluado, y el seguimiento continuado(todo ello son “momentos de la verdad” que se dice). La retroalimentación es vital, es el único camino para saber qué necesitamos mejorar y/o potenciar, e incluso cosas que dejar de hacer, y pactar unos objetivos de forma “consensuada” fijando un plan de acción.
Ahí estamos.

Publicado en el blog de Casado & López _ 18.01.2011